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錯過了PC時代，便不能再缺席移動互聯時代。顯然，線下實體零售企業對此懷有共識，并迅速站隊各尋幫手。而在線上線下融合之路上，走的最快最深入的當屬銀泰。在即將到來的17周年慶上，銀泰將以“銀泰天貓價，天貓銀泰貨”“線上線下同款同價”呼應網絡造節雙11。以此為核心，與阿里深度融合之后的新銀泰，將進一步踐行數字化、泛渠道、平臺化、娛樂化的創新發展。

如果把線下實體零售企業看做是二次元商業世界的投射，那么，銀泰可以是阿里這一大平臺下”互聯網+零售“的一個旗艦產品，其本身也是一個小而美的平臺。在這個平臺上，經營者、品牌商、消費者可以共同創造價值。從這個意義上來講，新銀泰是在用互聯網思維重構傳統零售的商業邏輯。

北起武林商圈南至吳山商圈，銀泰幾乎”承包“了杭州最繁華的商業街延安路。但是銀泰只用了一年半的時間就做出了與阿里深度融合的重大決定，這不僅僅因為銀泰開放創新的基因，更重要的是來自銀泰全國18家門店負增長的壓力，甚至在今天連“武林銀泰的標桿地位也在動搖”的判斷，而在五年前，銀泰的高管都敢說“武林店在全國算得上是絕對的時尚標桿”。

對于一個聯營模式為主的百貨企業，平臺化所面臨的第一個挑戰是商品的數字化。銀泰對于數字化的嘗試始于三年前，與其他百貨企業一樣，經營者需要和品牌商(代理商)一家一家的去談，沒有任何捷徑可走，時至今日，其商品中的1000萬個SKU逐步實現了數字化。在商品數字化的基礎上，平臺的價值被放大化，擁有無限的整合能力，而平臺的搭建者只需要制定好游戲規則。這是從互聯網企業的經典模式。

而作為經營商品服務零售終端的線下零售企業而言，商品的數字化也是單品管理的基礎。在杭州大廈連續三年穩居單店銷售年度榜單之首的時候，業內一位資深的百貨人就說過，“真希望這類有能力的百貨企業能局部的開始嘗試單品管理，他們經得起失敗。哪怕失敗了，對中國的百貨業也是一份寶貴的經驗”。只是沒想到，時隔多年，隔壁銀泰幫她完成了心愿。銀泰在試錯迭代的路上并不是獨行俠，世紀金花、大商也許能體會此間種種心酸。世紀金花以一種公司為主導的模式在推進，包括商品的運營和維護都有專門部門和團隊負責。而大商的實驗更加徹底，自上而下從總部到員工層層推進，最終的觸達由終端店鋪的員工來完成。單品管理是零售企業精細化經營的必經之路。單品驅動的銷售，大大縮短了經營者和消費者之間的距離。與現行的品類管理相比，單品管理對商品的判斷的精準度也會大大提高。最終，單品管理的核心不在于零售商對商品的控制力有多強，而是在于平臺對供應鏈的整合能力。

與商品管理一樣，如今的百貨零售企業連與消費者溝通這類工作也做得簡單粗暴。經年的價格戰下來，造成的局面只能是“不做活動就沒人”“一次活動透支半年消費”這般慘烈。更恐怖的是，即使是在飲鴆止渴，經營者也根本停不下來。因為，這必將是一次傷筋動骨的革命。與之前那種高冷的1.0版溝通方式不同，如今的消費者更care參與感與接地氣。如果你一直那么“端著”，消費者也必將敬而遠之。于是，銀泰商業集團CEO陳曉東也在去年化身小怪獸加入到大巡游的隊伍中，步步高在云猴全球購破10萬單的時候，王填帶領核心團隊大跳扇子舞，而在某購物中心一家餐飲店開業之前，該企業官方微信內容放送的卻是經營團隊試菜的圖文并茂。

今年，中國零售業迎來最大關店潮最大離職潮。但是，我們比任何人都清楚的知道，這個平臺的價值有多大。線下零售終端是真正能“觸及”到消費者的終端，有溫度，有信任基礎，也天然的具備社交屬性。值得慶幸的是，這個行業的諸多領軍者開始注意到了這一點，并不斷引導整個行業回歸商業本質。加持了移動互聯的中國零售業，必將加速整個行業解構與重建的進程。