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綾致時裝集團是全渠道經營模式當之無愧的領先廠商，目前已經能做到在部分區域三小時內送貨到家。在天下網商主辦的“2015新網商盛典”活動中，綾致時裝集團電子商務及數字平臺副總裁張一星細致的分析了綾致時裝集團做全渠道的經驗，以下是張一星演講實錄：

綾致時裝集團是丹麥在中國最好的投資，是在華最大的時裝企業，全國有8000家店鋪，全部是直營，銷量超優衣庫和ZARA。我們這個部門ECDP(e-Commerce& Digital Platform ，電子商務與數字平臺)是2015年7月1號作出的變化，是公司在踐行數字化營銷和數字化融入到整個公司的過程中，一個鮮活的案例。

我們全年成交27個億，雙十一5.27億，更重要的是在阿里巴巴賦能的大規劃下，我們把自己春夏折扣季和秋冬折扣季做到了非常大的數量規模。春夏折扣季前十天2.08億，秋冬的時候3.78億。

這是之前我們的主要一些數字，包括2009年到2015年，JACK & JONES男裝一直都是第一名，2009年到2014年我們一直都是服裝類目全國銷售紀錄創造者，2015年是優衣庫，但他們跟我們品類不大一樣。接下來是2012年11月11號，JACK & JONES是全中國第一家單日過億的品牌，2015年11月11日，我們是完全不同的類目、不同的店鋪里面，兩個店鋪同時過億，非常讓我自豪。

這是一個簡單的回顧，我們從2009年JACK & JONES第一家店鋪開始做，到2015年尾部我們的大概成交趨勢。JACK & JONES 10個億，其它品牌也都有很好的成長。從這個趨勢來講，最后數字比較高，說明在全渠道推動下，增長率反而突破了電商慣有的節奏，這也是我今天演講主要的內容。

這是非移動端、非官網的成交。有一個背景，即我們移動官網成交相對來說也比較大了。在非移動端、非官網的成交，基本可以理解成為所有的第三方平臺，像天貓、京東的成交。在2015年增長率也是一個極大的提升，2013年、14年增長率也沒有低于過50%，大概是50%以上的成長速度。

這是大家比較關心的微信端成長趨勢，每條線是一個品牌，從2014年1月份到2015年11月份，我們在微信上面的成交還是非常平穩的，左邊軸是百萬。

接下來我想重點講一下2015年利用阿里平臺、阿里媽媽，包括所有運營資源去做的折扣季的銷售。

雙11也是秋冬折扣季的一部分，深藍色部分是店鋪發貨數量，淺藍色是庫房發貨數量，2014年和2015年的對比。2015年JACK & JONES店鋪發貨量是30%的占比。

雙11大家非常地熱愛，它是一個全民的狂歡。作為一個品牌商來講，我們還是希望雙11比較健康正向地發展，所以我們一直關注雙11的占比。在所有雙11銷售占比的走勢，在雙11高速增長的同時我們仍然保持了雙11占比在逐年健康地下滑，我們利用數字化的手段產生的增長是大于雙11的增長的。

這是天貓折扣季交易的對比。上面的圖是春夏，下面的圖是秋冬。第一天春夏折扣季，我們配合天貓給我們的資源，同時也開始了聚劃算，第一天是1億多一點的成交。第二天天貓給出了大牌日，所以仍然作出了很高的金額。到了第八天，我們的貨也沒有斷，又參加了天貓春夏的年終大促，銷售繼續高，就形成了我們連連不斷的成交高峰，每一天成交都是上千萬級的。秋冬更猛一些，第一天做了2.3億，第二天做了5000萬，第二天主要是聚劃算和流量在支持，更多是我們前期的預熱、流量的轉化、廣告的投放，這個軸就完全不一樣了。上面的軸最高2500萬，下面最高6000萬了，第三天是2000萬，第四天接近超過1000萬，持續不斷地爆發。

這是一個重要的話題，就是全渠道發貨的店鋪是什么樣的情況。2015年所有的品牌，操作過億單地面單發貨的數量，可以看到1800是它的最高限，幾乎有很多店鋪都發展到發貨過程中。

從線上到線下的數據可以看到，只要在地面店里面通過掃描去下單的顧客最高是1400家，四個品牌每個品牌是一個單獨的軸，地面店對于移動端成交活躍度也是非常高的。

下面我們來回顧一下綾致時裝集團是如何來進行全渠道開發的。

2013年之前，我們主要的電商還是大型的店鋪，所以我們的貨品基本上只有地面店的一半左右。到了2013年年初，我們就能夠做到商品全通，意味著我線上所有的商品每個顏色、每個尺碼跟地面店完全同步，電商所有的店鋪是地面店的一個超級店鋪，包括所有的SKU。

在2013年6月份，我們跟騰訊電商做了微信購物產品，這個產品也是我們深度介入設計、上線、流程設置，最后達到了非常好的結果。

到了2013年雙11過后，我一直開玩笑說：我在草稿紙上畫了一張畫，把這個畫掃描給了我的老板，這樣就非常愉快地開辟了全渠道的整合。

2014年、15年，淺綠色的是總體訂單數量，深藍色的是O2O發貨數量，可以看到隨著整個電子商務爆發式的增長，O2O發貨數量非常大。2014年整年，我們一共發了50萬單，15年一共發了300多萬單，大概是8—10倍的增長，是非常驚人的一個數字。

對于整個2015年我有一個簡單的總結。我認為這是一個全渠道時代開啟的元年，讓整個公司數字化，讓整個渠道統一化，最后的結果就是我們帶來了超越大盤碾壓式的增長，在非常大基數的情況下面，我們能夠保持年平均接近70%的增長。在周轉方面庫存是共享的，產品的營銷方面非常豐富，我們在入季的時候花大量的錢，我們要讓天貓顧客看到最好最棒的新品，雖然價格很高。接下來我們有新品優先的策略，有市場營銷的策略，我們請了非常火熱的小鮮肉，在雙11的時候把所有的時尚帶回了品牌的故鄉，把最好的原汁原味的丹麥時尚又帶回來中國。

總結來說，2015年我們做了三個蛋 (OOO: Omni Online Offline)，14年叫O+O，一頭是線上，一頭是線下，中間有一個20人的團隊做加號。14年還叫O2O，尤其是從線下到線上，我們有大量的店員，利用移動端的設備，創造了超過兩個多億的銷售。但是到了今年，線上線下的界限已經完全模糊掉了，所以明年我們幾乎不會再去談O2O的話題了，只會談三個蛋的話題。

我們跟菜鳥合作了當日達，大家會說當日達生鮮很重要、醫藥很重要，但是我想說我們對于當日達也更重要，我們把時尚衣櫥搬到了用戶的家，用戶說晚上我要去參加晚會，上午她下拉單買禮服，傍晚四五點鐘就可能拿到了這件禮服。現在我們買衣服真可能會一天買一次，今天買了不合適第二天還能退，這樣真的是把萬能的衣櫥放到了消費者身邊，同時它也再次證明了我們在地面七八千家店鋪帶來的強大實力。大家都說實體店不好做，ZARA、H&M有100家店，但是我想說到最后它不一定競爭得過我們，這種分布式企業能夠像我們這樣做到在很多的城市，我們中心店鋪在當日三小時之內就能夠把顧客的衣服送到。這對中國的零售行業乃至于全球的時裝行業帶來顛覆性的后果，我們也會繼續和菜鳥優化。

對于我們零售行業，更重要的是智能的退貨。因為如果電商發展得特別快，占比非常高，所有的貨品都在快遞包裹里面，當這個包裹的數量越來越大，從倉庫出去三天，消費者退四五天，就導致了大量的周轉不靈——就是說店長初期會極大的提升周轉，到了中期會降低周轉，只有智能退貨才能夠幫助我們解決，這方面我們也是跟菜鳥配合。所有消費者打電話給菜鳥，然后把東西交給快遞員，然后通過我們綾致時裝集團的系統判斷，來判斷它回到了哪一個倉庫，這樣提升了地面店鋪的補貨效率，達到了極致的庫存周轉。