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時間：2021-04-09 14:46
由中國百貨商業協會主辦的“第十八屆中國百貨零售業年會暨商業創新峰會”于近日召開，在大會的第一項內容“零售領航者圓桌峰會”中，主辦方設置了三個討論話題。其中第三個環節是“轉型再升級”。
兩位主旨發言嘉賓分別是：廣百股份總經理錢圣山、東百商業執行總裁袁幸福。在他們的主旨發言之后，峰會成員與主講人進行了互動。
現將會議主要觀點匯總如下：
一、錢圣山總經理介紹廣百北京路店改造過程
1. 廣州商控的組建背景
2019年10月份，廣州市政府對廣百和友誼實行重組，以廣百集團作為一個基礎，組建了廣州商控集團。整合后的定位是廣州市唯一的一家商貿流通資源整合平臺。同時，也是資本融資、運營管理的平臺。廣州商控集團未來是廣州整個商貿流通，資源整合的途徑。目前集團以零售板塊作為主業，還包括物流和資本運作，是一主兩翼的業務體系。
其中零售業為主業，包括廣百股份、新大新百貨，廣州友誼等，經營的面積約70萬平方。
2. 北京路店改造
2020年下半年，廣州北京路步行街升級改造。集團在北京路步行街上有兩個門店，一是廣百北京路店，二是新大新百貨。兩個總都有超過30年的歷史，之前一直小打小鬧，修修補補，2020年對進行了大的升級改造。
升級改造中，最主要的是對北京路店一樓化妝品做了大的調整。很多的一線品牌對我們大力支持，目前經營的品牌接近60個，化妝品是在華南地區化妝品經營最強之一，改造以前化妝品營業收入3.5個億，改造以后估計今年做到6個億左右。
同時，我們新大新百貨進行了改造，以國潮為引領，打造一些時尚的品牌，特別是國潮的品牌，引進了華為在華南最大的一個旗艦店，在各個樓層中，引入中國古代文化元素。
3. 改造的啟示
舊店調整比開新店難很多。一方面老板有要求，目標不能少，指標不能變，調整完以后得把銷售搶回來，利潤搶回來，對執行層面壓力很大。首先要選對一個好的時間節點，一般放在銷售淡季，工程施工時間按天計算。同時盡管某一層樓店在調整，但這一層的品牌沒有讓他離開商場，安置在其他樓層不斷進行品牌展示。
最重要的就是在準備定了重新開業時間之前，要用一段時間加大宣傳力度，告訴消費者有哪些亮點，改造后引入什么樣的品牌，如果這幾點做，基本上能夠讓銷售上一個新臺階。
二、袁幸福總裁介紹東百中心變身超級百貨
為什么叫超級百貨？我們是集中了百貨核心的商品力和運營力，以及購物中心的體驗，再加上街區的生活場景。
1. 面臨挑戰
以前的東百，是一家傳統的百貨，有63年的歷史。消費者都是40歲以上的客戶，年輕消費者很少。調改的核心戰略是改變標簽，把老標簽徹底的抹去，樹立新型百貨的標簽，無論是內容、營銷、消費者溝通、合作伙伴關系等都要改變這個標簽。
2. 調改過程
2017年接手，制定戰略方向，歷經陣痛變革；
2018年改變標簽，團隊年輕化迭替；
2019年深化標簽，精耕細作，變身成為一個新型零售商
2020年把組織驅動放在核心的位置上，實現架構扁平化，并通過數字驅動和發展驅動，推進數字化建設和智慧商業發展；
2021年提出未來的商業是品質商業的概念，進行商業升級。
3. 改造結果
經營面積從2017年到今天擴了一倍的面積，但是組織團隊的人數在下降，也就是組織效能在不斷的提升。2020年銷售額在整體市場非常不得的情況下，仍比2017年增長一倍多，人均年創銷售也增長近一倍。團隊的平均年齡，從35歲下降到32歲。
4. 體會
1）建立強大運營能力 。最核心不僅僅是調整的過程，調整是第一階段，核心是企業的運營能力。有人可能覺得把店調完就萬事大吉，其實不是這樣。如果沒有深入的運營能力，今天調整了，三年以后又落后了，所以要把百貨店打造成為是持續不斷、各個環節相輔相成的商業組織。
2）做到“立、破、舍、得”
立，即重塑新標簽，解決消費者痛點，繼承核心商圈的位置優勢；
破，即重構組織架構；
舍，即舍棄商品經營面積，將體驗業態面積從14.5%增加到52.3%；
得，即消費者獲得購物體驗。
3）打造極致商品力。調改過程中，堅持回歸百貨，把百貨做得更徹底，一是品牌數量規模擴大，二是品牌層級優化升級。東百中心三個館共引進622個品牌，64個為福建省首進。聚焦化妝品類，實現突破。2017年化妝品銷售8千萬元，2021年目標達到8億元。在2020年，已有17個一線化妝品專柜進行全國TOP30。
綜合起來，超級百貨需要四大驅動，即內容驅動：極致商品力；體驗驅動：突破性的優化體驗；運營驅動：精細化和數據化的運營；營銷驅動：一切從顧客出發，堅持誠信營銷。
三、袁幸福總裁介紹東百愛琴海變身無界百貨
1. 項目背景
五年之前租用愛琴海廣場里面大概不到四萬平方的百貨，配套少，面積小，從2016年開業，到去年2020年做了2.4億的零售業務。沒有高端品牌化妝品，基本是二線品牌。在2019、2020年二三線化妝品做了不到兩千萬的業績。
自身存在二個痛點，一是百貨的痛點，是結構問題，客流難以導入；二是購物中心痛點，無法利用百貨商品力，實現客流轉化。因此，改造思路一是要做一個大融合，把百貨和購物中心徹底打通。二是提升規劃能力、運營能力。
2. 改造過程
首先確立“無界百貨”雛形，項目定位為時尚家庭客群；標目標簽為無界百貨；創新模式是做到百貨與購物中心的無界融合。
具體來講，首先優化動線，打破區域壁壘，打通與購物中心的銜接口。其次是核心戰略資源的合作，包括化妝品、新型主力業態、高級運動旗艦店等。例如，引進16個國際一線化妝品；建立福州首個統裝品質輕食街區。
調整后，通過百貨聯動、精準營銷和品質運營，實現商業效率升級，品牌共贏，業主共贏。
四、現場交流互動
提問1：化妝品品類是否是驅動百貨調整的主要品類？對其他品類的認知是什么？
袁幸福總裁：
首先，國際品牌化妝品的品類是一個全客群的品類，從50后到00后都在用。而且國際化妝品不僅僅是國際的基因，在營銷等領域比我們很多品類專業程度高。有的品牌年會，就是一場思想和營運的交流峰會。他們的品牌和營銷是有競爭力的，是可以學習和助力其它品類改進的。
第二，沒有國際化妝品的店，不代表沒有未來。店要以分分為中心店、旗艦店、品質店、社區店，服務的客人有90后、00后，也有50后、60后，所以不同的店不同的定位。今天大家網紅的茶飲店，因為他們迎合年輕人的趨勢。
提問2：在改造過程中團隊如何支撐？老板應該給予什么樣的支持？
袁幸福總裁：
領頭人的作用是第一位的。同時，傳統百貨的思維模式某種程度上是比較難改變的，所以必須要有新鮮的血液進入。前面我們提到，進行了組織架構的重構，包括團隊合并工作、架構扁平化處理、工作機制的調整等。
老板應該確立基本的原則，東百改造，定了三個規則：一是不能欠供應商的錢，要做有誠信有信譽的企業，也是團隊的職業聲譽有關；二是在組織改革上必須按照行業的規矩做事情，三是把東百中心原來兩棟樓的相關街區拿下來，成為東百的一個融合體。
地點：上海虹橋 國家會展中心
會議費用：免費（提供食宿）
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