這次疫情的爆發(fā)，不僅危及到每一個人的生命，也危及到每一家公司和企業(yè)的生存。特別是關店導致的營業(yè)額下滑、庫存積壓，員工復工安排導致的財務成本增加，讓不少百貨店叫苦連連。但作為百貨人經(jīng)營眼光理應放得更長遠一些。疫情下的“消費儲備”終將迎來爆發(fā)，零售企業(yè)會愈發(fā)強者更強，弱者更弱。重回業(yè)績增長，在淡季練內(nèi)功，百貨人要有讓疫情成為企業(yè)發(fā)展助推器的決心。
2月28日下午，中國百貨商業(yè)協(xié)會聯(lián)合和奕咨詢創(chuàng)始人、和君商業(yè)零售事業(yè)部負責人丁昀推出一堂線上公益課，為百貨人解答“疫情后的百貨業(yè)如何迎來復蘇”。
危機是行業(yè)迭代的催化劑，行業(yè)整合將加快
從歷史角度來看，危機對行業(yè)來說絕不是一個“共同進退”的過程，而是一輪升級迭代與洗牌。擁有更強變革力（而非體量）的企業(yè)能夠生存且迎來整合行業(yè)的機遇，掌控更大份額的市場空間。
1930年美國經(jīng)濟大危機時期，美國人邁克爾·庫侖在紐約州開設了第一家——金庫侖聯(lián)合商店。當時，邁克爾·庫侖精確設計了低價策略，并以連鎖的方式開設分號，建立起保證大量進貨的銷售系統(tǒng)。他的平均毛利率只有9%，遠低于當時美國一般商店25-40%的毛利率，物美價廉又方便的連鎖超市很快發(fā)展起來。可以說這一次的美國金融危機直接催生了“連鎖超市”。
1995年日本泡沫經(jīng)濟崩潰之后，優(yōu)衣庫同樣也在危機中迎來新發(fā)展。資料顯示擠掉房產(chǎn)泡沫之后，日本經(jīng)濟出現(xiàn)這種變化：市面上的商品價格不再講究一味的高價，而是開始走商品物美價廉的道路；這一期間沒買房的居民消費能力明顯提升，讓企業(yè)利潤開始提高。可以說日本的泡沫經(jīng)濟崩潰成就了優(yōu)衣庫，把原本成衣里的利潤擠榨出來，讓原本買到1w日元以上的羊毛衫買到了1000日元一件。高性價比的價格吸引了越來越多的人走進了優(yōu)衣庫。經(jīng)過泡沫經(jīng)濟時代，優(yōu)衣庫甚至也成為當時富裕階層愛穿的衣服，因為它體現(xiàn)出階層的自我主張。
不論是美國還是日本的例子，都證明了零售企業(yè)從價格效率向價值效率轉變的重要性。疫情下的百貨業(yè)也是如此。疫情作為一個外部變量，是賣場消費者價值踐行的“試金石”。零售行業(yè)每天都經(jīng)歷著復雜的外部沖擊，面臨新的外生變量，疫情作為新出現(xiàn)的變量，改變的是路徑，不變的賣場的價值堅守，正如物理界“布朗運動”一樣。在這場“變局”中，疫情之下所曝露出的信息——傳統(tǒng)的渠道思維和基于消費者價值思維運營的賣場分化加劇是必然的。
渠道為王、跑馬圈地的零售時代已經(jīng)終結，現(xiàn)在已是存量深度運營時代。零售企業(yè)只有深控消費者價值打造一群強人、強組織、強使命員工才能為消費者創(chuàng)造真正的核心價值。
中國的零售市場是全球最復雜的零售市場，存在供應鏈基礎薄弱、消費者消費欲望強烈、商業(yè)地產(chǎn)隨意更改商圈等現(xiàn)實問題。疫情過后，零售企業(yè)唯有加大對終端零售系統(tǒng)升級的重資產(chǎn)和重團隊投入，才能在中國零售市場占有一席之地，且越往后發(fā)展越是重資產(chǎn)投入，越需要效率。未來活得好的零售企業(yè)，都應要具備清晰的長周期運營的價值觀，同時要懂得短中長期的取舍與布局。
后疫情時期的趨勢判斷與短期策略
一場疫情過后，零售行業(yè)在行業(yè)效率、商圈、品類甚至是人才都會發(fā)生變化。
基于專業(yè)分析，疫情之后傳統(tǒng)零售行業(yè)迭代率較之前將提速2-3倍，城市級別越低衰減速率也會越低。與此同時，購物中心和傳統(tǒng)百貨業(yè)面臨巨大泡沫擠出，中國商業(yè)版圖會呈現(xiàn)TOP10零售企業(yè)集中通過兼并重組獲得大幅提升。北上深商業(yè)會愈發(fā)突飛猛進的發(fā)展，主商圈呈現(xiàn)多元化。全國前50的城市，主商圈會出現(xiàn)一家獨大全客層商業(yè)體，副商圈的商業(yè)體定位會逐漸客層細分化。消費者會加速階層分化，會加速提升理性購買率，包括目的性購買和價值沖動隨機性購買，非價值性沖動購買會大比例降低。不同消費者的趨勢同時會催生很多新興業(yè)態(tài)，化妝品、女裝、餐飲、社交業(yè)態(tài)、運動、鞋會持續(xù)增長，但品牌會面臨50%更迭。新增品牌中將大部分來自國外，一小部分來自依托于強大供應鏈的國內(nèi)品牌（類似依托于百麗這樣的平臺的品牌）。零售企業(yè)核心運營團隊薪酬水平也會不斷提升，精英人才職業(yè)經(jīng)理化越發(fā)明顯，但整體企業(yè)總用工成本下降，大量數(shù)字化和組織變革發(fā)揮了關鍵提升效率優(yōu)化成本的作用。科技和資本未來也會成為推動零售行業(yè)轉型升級的深層次力量。
那么在疫情過后，零售企業(yè)短期（一年內(nèi)）的策略又該如何制定？首先，在營銷與運營端發(fā)力；其次，以“商品+服務+環(huán)境”的組合升級迎接消費釋放。
“營銷端”短期要加大營銷，但也要基于疫情出現(xiàn)有所改變：第一、不論疫情期或疫情后都要基于百貨優(yōu)勢的會員管理政策。比如：門店有組織的甄選具有線上消費實力的年輕女性核心會員，讓各個品牌的金牌導購進行一對一微信會員邀約和服務，同時加強線上標準款和剛需商品的系列推廣。切忌在疫情結束后也不要搞大型促銷活動，一方面增加疫情控制的穩(wěn)定和反復危害消費者的健康，一方面也犧牲不必要的毛利。
在“經(jīng)營端”零售企業(yè)要主動調整商品，加強賣場編輯和陳列——加強櫥窗陳列的更新頻次，讓消費者可以在通道就可以完成初步?jīng)Q策；強化門店的服務。在衛(wèi)生和身體健康方面的體系化管理，增加客戶到店后的賣場和品牌廳內(nèi)的滯客時間和購買概率；升級通風系統(tǒng)和洗手間，電梯和扶梯的從硬件到軟件的放心度，同時加強賣場舒緩和溫暖型音樂。
最終達到通過三大空間（時尚度空間、社交空間、工作便利空間）賦能消費者“治愈、美+健康、快樂”的生活價值。
疫情后的長期價值——最佳的調改時期
疫情終將過去，零售企業(yè)也會逐漸開始恢復營業(yè)。對于普通零售賣場可以以短期的“營銷、商品、服務、環(huán)境”來運營，但有潛力的零售賣場務必要從長期角度從內(nèi)部去深層次挖掘消費者價值——“完成消費者人才價值儲備”“品牌的在再生孵化和首次引進”。
可預見的是，在疫情過后零售賣場客流量在短時間內(nèi)很難快速恢復。這也正是這調改的最佳時機。即便在消費者看來，賣場也只是因為疫情的到來而進行的調整。
零售企業(yè)在調改時應注意些什么呢？對于一些本身硬件條件差，空間需要升級的零售賣場而言，應以此為契機對整個調改運營團隊進行升級。零售企業(yè)在調改時應謹記以“運營型調改”為目標，而不是“設計型調改”。此外，調改時不能以渠道和資源為導向的戰(zhàn)略，而是以消費者價值為導向的戰(zhàn)略，徹底思考未來3-5年戰(zhàn)略、人才和業(yè)務的具體路徑。
以消費者價值為導向的“戰(zhàn)略”包括：管理、組織、流程和人力資源。與此同時，戰(zhàn)略升級背后供應鏈也是重中之重。零售賣場要充分認知“聯(lián)營”與“自營”的關系，比如：選擇哪些有價值的區(qū)域代理商進行深度合作，哪些品類可用于自營體系價值再造，等等。
人才先行。零售企業(yè)要首先進行斷層人才的儲蓄，然后再進行“變革人才培養(yǎng)系統(tǒng)建設”、“創(chuàng)新人才孵化”、“消費者研究中心搭建”。之后用3-5年的時間，動態(tài)調整管控模式，業(yè)務組織模式和流程的重塑，同時通過系統(tǒng)再次評定不同人才的價值。
在業(yè)務領域，O2O數(shù)字化運營、供應鏈和會員體系都應是零售企業(yè)的重中之重，包括：供應鏈系統(tǒng)搭建，供應商升級系統(tǒng)培養(yǎng)，終端（旗艦店和標準店）的系統(tǒng)升級。
值得強調的是，零售企業(yè)一定要重新審視會員體系是否是按照渠道體系構筑，線上是補充，但線下才可以實現(xiàn)消費者價值的創(chuàng)造。數(shù)據(jù)做不了決策但可以證偽，零售企業(yè)甚至可以通過數(shù)字化推演出一套企業(yè)未來的戰(zhàn)略邏輯。
來源：和奕咨詢供稿
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