創新也不能忽視零售行業的本質
時間：2021-10-26 15:10
作者：元旨與品類管理
（本文整理于元旨品類創始人張智強在深圳峰會的演講）
零售經營者如何思考創新，該做點什么？我們終究要做點什么，這是我們的責任，也是我們的義務。最近幾年同行討論較多的零售行業創新，很多東西聽起來很有新意，但經不起推敲。比如：制造型零售、單品管理、山姆和Costco的大單品、差異化就是新奇特、人無我有人有我精、業態創新、抄襲香江百貨和胖東來的商品……
議論比較多的制造型零售，聽起來蠻有道理，零售要向制造方向延伸，要做更好的產品，可仔細想想，難道說零售人的頭腦、智慧和經驗，能夠超越天下所有從事制造業的那些人嗎？未免太自大了。做制造型零售，顯而易見是一個不切實際的自大想法。再說說單品管理。很多人問我：是不是品類管理再進一步就是單品管理？品類管理精細化了一步，是不是再精細一步就是單品管理，單品管理比品類管理更高級？我常常被問得無言以對。還沒有對品類管理切實地深度掌握的時候，已經想著要跨越品類管理。簡單認為管得越少越小就是越精細，這是錯誤的。如果單品管理那么好用，歐美零售企業為何從來不知道有單品管理這回事？甚至沒有一個全世界零售行業同仁都能聽懂的相關英文詞匯。7-11做單品管理，不等于單品管理誰都行得通。
哪有什么大單品一招致勝
最近討論比較多的是山姆、Costco會員倉儲店。元旨品類管理公眾號前段時間有兩篇文章比較了一下山姆會員店和盒馬X會員店之間的差別，我們找了一個很細微點，說的是關于包裝量的控制。很多人用一句話總結山姆：倉儲會員賣大包裝商品。真去好好看看山姆和Costco，所謂的大包裝里面學問很大，他們的包裝量，是經過嚴密的市場調研、深入細致的顧客分析而精準設計的，顧客買的時候不會覺得煩。對照去看盒馬X會員店，他的大包裝往往給顧客帶來困惑，一次用不完，兩次又不夠。很多模仿者都有這個問題。
我們對所謂會員倉儲的理解，與其實質差距太大，說望塵莫及都不為過。經常聽到同行說，山姆和Costco的成功是因為他們有大單品，我們以為某一個單品比如像牛肉，他們賣了上千萬過億，成功就源于此。其實只看到了結果，而沒有看到原因。其實，山姆和Costco做成大單品，是對顧客分析、對市場研究、對商品管控的努力結果。
差異化是西方普遍認為的營銷最高境界，或者說營銷的終極目的就是要做差異化，讓顧客感受到我們的產品、門店跟競爭對手相比有哪些不同的好，或者更好。但不少同行認為差異化就是新奇特，很多老板給采購團隊的指令就是要挖掘新奇特產品。
新奇特這三個字里面蘊含著重大風險。新，每年中國消費市場出現的新商品超過100萬個，99%以上會失敗，新，意味著失敗幾率很大；奇，奇怪的奇，奇怪的商品不足以吸引顧客，相反會讓顧客覺得困惑；特，和奇的意思差不多。新奇特不是差異化的好辦法。差異化要基于對顧客的深度理解，對顧客需求和消費者購物行為的深入挖掘才是好的。人無我有、人有我精，天下哪有這么簡單的事？信息如此暢通，自由度如此大，你想做別人沒有而顧客又喜歡的東西，本身就是一個悖論。
很多零售企業熱衷于業態創新，盒馬在做業態創新，我數了一下，大概有五到七個業態，永輝、物美、華潤在做業態創新，幾乎叫得上名字的零售企業都在做業態創新。認為有先進的業態、有未來的業態，是一種非常普遍的錯誤認識。實際上，業態根本沒有先進和落后之分。ALDI，全世界零售行業最強悍的競爭者，在十幾個國家擁有一萬多家店，所向披靡，戰無不勝。他的業態發明于上世紀50年代，至今已經快70年了，也就是說，ALDI賣商品的方式70年沒有變。你說他是新業態還是舊業態，他有未來還是沒有未來？你說他沒有未來，ALDI的開店速度在全世界都在加快；你說他有未來，全世界這么多零售企業，沒有一個能夠學他學得會。一個零售企業的未來只能是自己已有的門店，你的能力就在于能否經營好自己的業態。
再看Costco。這種會員倉儲店最早出現在美國，Costco的名字出現在1985年，他的業態我們只是剛剛知道，本身并不新。有這么多年的歷史，全世界所有零售都知道它，而模仿者卻很少有成功的，最接近成功的是山姆。但如果去看山姆在美國的店和Costco在美國的店，依然相距甚遠。世界上最牛的第一大零售企業模仿一個他認為先進的業態，居然都模仿不像，你怎么能夠確定我們國內的永輝、物美、華潤、盒馬就可以模仿得像？而我們知道這件事才不過五年不到的時間。所謂的業態創新在同行里有一種盲目性彌漫，而7-11、Costco、ALDI，都是做單一業態做得很久、做得很成功的，這值得深思。
零售企業的真正能力，是能否讓已有門店、已有業態不斷煥發新生越做越好，對顧客的吸引力越來越大，這才是真正意義上的業態創新。
很多零售企業老板到香江百貨和胖東來看店，最直接的動作就是掏出手機拍貨架上的商品照片，發到公司干部管理群里，說你看人家香江百貨這個商品很好賣、胖東來那個商品很好賣，我們要把這些商品搞來。據我所知，這樣做的企業絕大部分都失敗了。
熱衷于創新，所做創新卻不具有生命力，這是一個特別大的問題。問題的本質就是忽視了零售行業的本質。零售企業的工作本質，在世界經濟運行當中的價值就在于：選擇、傳遞與呈現商品。來源： 元旨與品類管理
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