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●實體店和消費者溝通的內容及溝通的語言是錯誤的。

●2015年上半年，步步高互聯(lián)網(wǎng)平臺銷售增長40%多，步步高實體店銷售增長超過20%。

●實體店的互聯(lián)網(wǎng)轉型是必須數(shù)字化顧客、數(shù)字化商品。

為什么實體零售商轉型信息化難落地？

實體店“互聯(lián)網(wǎng)化”轉型已被證明的三個真理是：一，做B2C平臺是找死；二，市場大份額還是在線下；三，實體店的增長來自線下互聯(lián)網(wǎng)改造的增長。

實體店優(yōu)勢本地化供應鏈

實體零售企業(yè)要看到，自身和互聯(lián)網(wǎng)平臺存在差異：第一，和顧客之間溝通的語言有差別。互聯(lián)網(wǎng)和顧客溝通的是商品，實體店和顧客溝通的是折扣信息。第二，實體店和顧客溝通的渠道落后，還是短信、電話或者鋪天蓋地的海報。

實體店最大的痛點是和消費者的連接方式——如何讓流量變現(xiàn)，如何把商品和顧客都數(shù)據(jù)化。

2015年上半年，步步高互聯(lián)網(wǎng)平臺銷售增長40%多，步步高實體店銷售增長20%多。步步高一年成交筆數(shù)是3億筆，京東2015年Q1財報成交1.54億筆，1年就是6億筆。京東客單價150元，步步高不到120元，步步高一年成交3億筆，人均復購率6次，一年進店成交顧客5千萬，沉淀在步步高系統(tǒng)內的會員2000多萬。京東2014年注冊用戶是1億，在線成交顧客5000萬。步步高的流量是京東的一半，用戶和京東差不多，但股票市值步步高100多億，京東1600億，為什么有這么大差距？就是數(shù)字化問題。

實體店的傳統(tǒng)優(yōu)勢是本地的供應鏈和本地化的消費者。因為中國現(xiàn)有的供應鏈格局，無論是全渠道品牌還是本地化供應鏈，都不可能由某一家或某兩家來壟斷，不能打破的供應鏈格局自然就建立起了壁壘。在本地就是獨家的。北京的雞蛋不可能賣到三亞去，因為除去物流成本高昂外，還有各地的消費習慣、口味習慣以及商品本身的問題。

在中國供應鏈格局沒有真正變化之前、關稅不可能短期內完全取消之前，本土供應鏈格局的變化和被打破至少在10年以內都看不到。

實際上，很多實體零售商尤其是地方性企業(yè)目前依然沒有做電商，什么互聯(lián)網(wǎng)動作都沒有，跟互聯(lián)網(wǎng)沒有任何關系，但生意依然照做，生意還是很好。實體店并沒有因為互聯(lián)網(wǎng)的沖擊而使市場份額受到很大影響，每天還是有這么多人進店消費。全中國也沒有一家零售企業(yè)有30%的下降。

這當然不是說，實體零售商就可以高枕無憂了，最壞的打算就是實體店玩不下去，中國出現(xiàn)了超級牛的企業(yè)，能把本地供應鏈和物流都搞定。實體店擁有自然的流量優(yōu)勢，無論是交易流量還是進店客流，實體店還是具備優(yōu)勢，目前互聯(lián)網(wǎng)平臺還不是那么容易能搶去的。

同時，實體店的流量成本還很低。實體店營銷費用是按商場經(jīng)營業(yè)績的1%至2%，最高不高于3%，現(xiàn)在行業(yè)一般是2%。比如按1年10億銷售，至少進店的顧客在2000萬人至3000萬人，分攤到人均引客成本只要0.5元/人，但線上電商平臺的引流成本目前已不會少于50元/人，這還僅僅是點擊，要有交易的話成本會更高。

無論是上游的全渠道的供應鏈也好，還是本地化的供應鏈也好，實體零售商需要冷靜下來，不要那么浮躁。實體店有較明顯的供應鏈優(yōu)勢和流量優(yōu)勢，只要抓住線下，盤活存量顧客足矣。互聯(lián)網(wǎng)平臺一天到晚都說要靠資本進來，如果資本市場不補血的話隨時都可能死掉。物流、本地供應鏈將是未來零售業(yè)競爭的關鍵。

今年12月，步步高梅溪湖購物中心將實現(xiàn)場景化銷售，超市將在地下設提貨通道，徹底打通O2O。

大數(shù)據(jù)要服務于交易價值

現(xiàn)在實體零售業(yè)說陷入到了行業(yè)迷局，所有人都在說要回歸“商業(yè)的本質”，但什么才是商業(yè)的本質？

大多數(shù)企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)化策略是否只是簡單地把商品往線上搬？現(xiàn)在實體零售商普遍的問題是自己手上的顧客還沒經(jīng)營好，就期望去做增量，甚至輸出數(shù)據(jù)。實際上，實體店要弄明白什么因素可以幫助消費者決策。大數(shù)據(jù)要服務于交易價值。

實體店的互聯(lián)網(wǎng)化不是要做衰退型業(yè)態(tài)，而是要把坪效做高，借助于互聯(lián)網(wǎng)技術和手段改造原有的基因，降低成本提升效率。因為實體店的最大成本是損耗、周轉成本。

實體店的優(yōu)勢和劣勢都非常清晰。其優(yōu)勢在于：本地供應鏈、份額并沒有大量下降、供應鏈格局不會輕易打斷以及自然流量優(yōu)勢，線下流量成本低。但實體店的劣勢在于：實體店和消費者溝通的內容及溝通的語言是錯誤的。

最終吸引顧客成交的一定不是價格，而是商品。互聯(lián)網(wǎng)平臺有很多手段和方式幫助消費者做出交易決策，而實體店只有一種手段，那就是滿點打折，這是實體店最大的弊端。

消費者做出購買決策的時候，其實不知道實體店商家有什么好商品。實體店的普遍做法是印個DM，發(fā)到消費者手里或許都已經(jīng)過了促銷時效，是沒有效率的傳統(tǒng)方式，是落后的方式。好的商品語言形成能夠幫助顧客形成交易抉擇。比如說門店采購進100件美國西柚，面對金卡會員，我們說這是針對VIP顧客推出的專屬線上商品體驗，限量100件。顧客第一次沒有決策，我們再告訴他第二次、第三次，到告訴他第三次時，顧客會不會選擇？電商就是多了不少手段幫助消費者，誘使顧客產(chǎn)生決策，這是互聯(lián)網(wǎng)最牛的地方。

比如，步步高百貨有5000個SKU，步步高百貨有10萬個SKU，步步高超市有30萬個SKU，如此眾多的商品，沒有一個是顧客喜歡的，可能嗎？關鍵在于顧客不知道實體店有什么貨品，有什么好貨品。店總不知道，樓層經(jīng)理不知道，品牌商也不知道，更何況消費者了！10萬個SKU都印上海報嗎？海量商品不是消費者要的，不是消費者喜歡的，推給消費者干什么？

所以，實體店的互聯(lián)網(wǎng)轉型首先要解決一個問題：要用商品的語言和消費者去做交流。

實體店的互聯(lián)網(wǎng)轉型是必須數(shù)字化顧客、數(shù)字化商品。實體店必須要做一個中間橋梁，總歸是要有一種和顧客的連接方式，不管是APP，還是微信，總之是要通過商品數(shù)字化，搭建一個橋梁或者通過一個工具，知道顧客喜歡什么，讓商品和顧客交流。在顧客、商品和商家之間建筑起中間橋梁，最終實現(xiàn)會員的數(shù)據(jù)化。會員數(shù)據(jù)化后的結果相當于建立會員直銷平臺，讓商品找到顧客，進而提升運營、營銷效率；會員數(shù)據(jù)化也能讓企業(yè)擁有進行市場化調價的杠桿。