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時間：2025-09-24 10:59
在不久前由中國百貨商業協會主辦的“第八屆中國零售業數字化年會”上，北京物美商業集團原董事長蒙進暹結合工作實踐，對數字化轉型進行了詳細的梳理，尤其是對從項目經理到老板的各個層級可能踩的坑進行了詳細分析，對當前零售企業的數字化轉型升級工作有重要的參考意義。
以下為第一部分。
北京物美商業集團原董事長 蒙進暹
一、企業數字化應該依靠誰？
我們企業做數字化應該靠誰，三個方面，軟件開發商、咨詢公司（統稱為服務商）、自己。咨詢公司有更多、更高、更大、更遠的看法、想法、經歷，他們有很多工具、技術案例、經驗等等，這是不能否認的，但是主要還是靠我們自己，適合自己的才是最好的。只有我們自己才知道或者在全面知道業務的具體目標、資源能力和需求；自己才全面知道，我要什么，我想怎么運營這個公司。同樣，外人也可以看到這個企業有什么問題，可以提出很多很好的建議來，但是只有我自己才知道，真正的原因是什么。只有當自己“知道”原因的時候，這個問題才能精準地或者比較有效地去解決，所以還是應該依靠自己。
當然，如何才能夠真正地“知道”？自己要全面、深入、具體地內部盤點、外部調研、對外學習，通過這三個渠道，來提升、擴展、加深、完善自己，從而能夠真正地全面知道，這樣才能夠做好診斷。診斷清楚了之后，我們才能“對癥下藥”。
坑：不走診斷這一步，就是個最大的坑。因為你不走這一步，就不可能在原來的認知基礎上有更全面、更深刻的認知提升，就很難找到更好的辦法來重新調整、優化、完善自己。如果僅僅是在原來的基礎上大體上加了一點點，基本上還是按照原來的做，結果可想而知，就會抱怨別人用得好好的東西在我這兒用不好，為什么？是別人騙了我，開發商做得好好的我做出來不是那么回事，開發商在騙我，都是別人的問題。
二、老板如何能更好地“知道”？
數字化系統新知識多、更新快、涉及范圍廣，舵手要十分清楚目標和航向。
自己親自聽、讀、看、問、動腦、動筆：對大勢、對市場、對行業的發展趨勢、現在的實際變化的了解、收集、學習、總結、評判。
自己親自參與借力借腦：重新評價自己的企業在人、財、物、技術諸方面的長、短、缺；結合認知，形成自己企業的需求，要往那個方向發展，要達到什么目的；依循確定的方向把目標具體化；總目標、分類分塊目標各級目標對應的人、財、物、技術的目標。
要深入思考：針對實現目標而預計要做的事情需要做哪些調整、放棄、轉變？能接受嗎？不能接受就修改目標?？蓪崿F嗎？幾率有多大？實現目標需要的關鍵資源，若獲得幾率很低？
坑：自己搞不懂就放手，自己太忙而不學。
坑：由VP負責，CTO把關就可以了。
坑：要么就聽開發商的，要么堅決只信自己的。
坑：不管不顧，大干都上。老板跑得快，團隊沒跟上。既要向前，又要量力而分步走，不然后面就是包袱。
坑：擔心、省錢、怕虧，只做好做的那一點?；驹靥げ剑聧u、不關聯，很多流程難以自動化。
要用成果導向和數字說話。區分總目標、分類分塊目標，各級目標對應的人、財、物、技術的目標，都有具體的KPI，與之前的做對比，各自需要提升或降低多少？
適合自己的，能明顯提高/提升經營績效的就是正確的。
三、數字化有沒有標準的作業流程？
下圖是一個大的流程思路，每一個流程的板塊或者下面的具體內容作為參考，業態不同企業不同內容都可以不一樣。這是一個思維模式問題，也就是該怎么來做這件事情，方法論。這個流程大概是這樣的，第一步我們要干什么，第二步剛才講了盤點、調研、學習，確定自己的東西是什么，一直走過來，這一圈走下來的結果是要得到三個內容：經營管理模式、全面調國計劃和系統需求清單。這是數字化之前的準備工作，這三個東西是文字化的、具體的，而不是概念。
再往下走，拿了三個問題之后，再去做應用調研，到底用什么結構、系統的功能如何實現我想要的東西。經過這個調研學習之后，數字化沒變，變成了系統開發計劃，到底該怎么做這個系統，在這個下面開始跟開發商談判，最后簽約啟動。分成兩條線，第一條是系統開發流程，第二條是自己要做的事情，根據數字化方案和全面調改方案。兩大事情最重要，第一，自己的全面優化管理流程，BPR；第二數字怎么應用、怎么報表、怎么決策，要重新來一遍，這兩大件事情是核心，然后才是根據這兩個東西下來之后把運營體系、功能模塊進一步優化，最后組織架構調整和業務培訓。
線條一，系統開發流程：
線條二，企業同步要做的事情：
數字化的具體作業流程這里只是一個參考版，不同的業種業態和企業，可以按自己的主張來規劃這個流程。
四、前期粗略規劃有哪些要點？
前期重要的是方法論。初步概規、尋找顧問、尋找開發商，這個環節要做五件事：
第一，在自己既有的基礎和初步了解數字化情況的基礎上，自己想怎么做數字化，有一個概念性的粗略規劃。
第二，組建一個項目團隊（公司核心領導任隊長，團隊成員專兼職并用，逐漸擴容，尤其是IT專業人員要配齊，這是長期需要的），這個項目全程在董事長的具體帶領下由隊長全面負責具體組織實施。過程中引進人才、培養團隊，這是最重要的事情。
第三，在這個基礎上，經過溝通、對比、評估而選擇一個顧問或咨詢公司。
第四，再與顧問一起討論數字化概規，把大框架基本定下來（后面會全面修訂并制定具體的實施計劃）。
最后，再尋找幾個有興趣的潛在開發商，做一些初步溝通和，建立可能合作的初步關系，這樣，后面在做外部調研和數字化學習時，開發商們就是自己的好幫手。
五、如何做到知己知彼知新？
接下來流程所做的三件事，叫做知己知彼知新，知己是內部盤點，梳理、總結自己；知彼是外部調研，考察、學習同行；知新是外部學習，學習數字化技術。這里有很多內容可以豐富、完善。
知已可以包括：細化的經營指標變化情況、與同行可對比的指標情況、商品構成及銷售效益指標盤點、商品與同行對比、會員盤點并與同行對比、綜合服務盤點并與同行對比、業務流程及實際執行情況盤點、人力盤點、現有ERP實際運行與應用盤點、硬件情況及與同行對比、“有”但卻不用、少用、做得不正確……
知彼可以包括：具體內容、實際成果、怎么做的、怎么結合自己的實際而優化的、有哪些成功經驗、踩過哪些“坑”……
知新可以包括：什么是數字化？有哪些路？各自的具體內容及有什么條件和要求？有哪些經驗教訓和“坑”？分別有什么實施案例？……如果已經知道了，但還可以再深入、細化、具體。
坑：自認為我們知道了，自認為已經懂了，就不搞這個流程，嫌太復雜太麻煩，直接往下走。這是錯誤的，不走這一步，事實上僅僅是以你的知道為知道，而不是真正地全面地系統地知道，再往下面走就會給自己刨坑，錯了還不知道。
坑:第一坑我認為系統運行良好，自己的企業自己最了解；實際運營比較平穩，沒有大事；聽說別人搞了哪些都被坑了；大形勢不好，下滑也是正常的，我還算不錯的了；那些大企業的做法我們學不了……
坑:我們一直在調，這些年各種各樣的學習、調整不算少，有好有差，過得去，也沒發現有什么大問題；商品變化太多，哪能選得準？卷得那么厲害，花錢反而是浪費……
坑“燈下黑”，下面怕麻煩、怕把問題翻出來挨批；自己已經很習慣了很熟悉了，沒覺得有大問題；沒有與外界深度溝通、交流，并不真正知道別人還有哪些更好的做法，所以就看不到自己的差距；……
企業的問題，很多時候很多問題都是旁觀者清。很多下屬的不敢對上講企業哪里不好，他知道不敢講。這些坑都會導致你不能很好地總結自己，因此很難看清楚自己到底有什么問題，所以要借用外力外腦，跟著一起干，第三方更容易公允地講話。如果你的問題不能徹底暴露完，就不能得到完整的診斷，很難得到一個很好的方案。
知彼是考察對方，有時候問了別人，別人也不說，這個是有現實的。怎么去問是有方法的，比如有沒有詳細的問題清單，前因、后果、關聯關系，這件事情做了好在哪里錯在哪里，一定要把它梳理出來。再往深入講，可以一個團隊一起參與調研，所有人分別對同一個問題提問題清單，因為從采購、運營、服務、人力、財務不同的角度，就能夠相對完整、系統地把問題搞清楚，這樣才有可能把調研做出質量來。
關于考察學習，至少這么多坑：
坑：都看過了。開會見面聊，大會聽介紹，登門拜訪，找朋友打聽，都做過，也有一些收獲。
坑：別人不說。都是商業秘密，都不愿意說；很多都不愿意深入細聊；……
坑：做過沒用。看了問了，回來細想，都是表面的東西，或者太深奧搞不懂，或者太難做不成，……
坑：市調目標不具體。市調目標不具體、問題清單不完善、市調方法太正統、缺乏關聯和因果分析。
坑：我說清楚了。把自己的需求籠統地說了，也回答了對方的問題，對方也點頭了。
坑：對方介紹的，包括白紙黑字，都比較清楚了；我們的問題對方也回答了。
坑：我們的要求對方都答應了；對方也說了不會有問題。
總結起來，目標不具體、清單不完善、調查方法太正統，都會影響考察學習的效果。
做到知己知彼知新，才能百戰不殆。做好這“三知”關鍵有三項：一是自己潛心、躬身入局，加之外力外腦從頭到尾都參與。二是這三類事的每個階段的核心重點是什么要明確要抓住。三是這三類事的每個階段都有具體的文字報告和統計數據?？傮w上還有幾個坑值得關注：
坑：實際是虛做。做了，但多是表面的，不系統的，不具體的，有些甚至還是“客套話”。
坑：重點不清晰。細節固然重要，但自己需要的關鍵信息、重點信息更重要。即使對方講的也是重點，但是那是他的重點，不一定是你的重點。
坑：只聽匯報。下屬們去做，事后聽匯報。實際現場的情況、無聲的信號不一定被關注到、捕捉到，現場說法的真實性的判讀、問題的追問……
坑：寫報告太耽誤時間?？陬^匯報、提綱報告、PPT都不能促使調查人員現場更加用心、細心、完整。
六、如何確定具體的經營模式？
一般企業的基本目標：賺錢、持續穩定存在與發展。在知己知彼知新的基礎上，重新系統化、具體化、完善的確定經營管理模式。要把數字化內容全面嵌入到經營管理模式中，而不是“兩張皮”，這樣，在實際運營管理中才能真正具體被執行。這是企業發展、變革、再出發并達成目標成果的基石。真正做到拾遺補缺、優化完善、部分迭代升級，百不是推倒重來
坑：不論什么成功案例，絕對不能照搬照抄！因為每家企業的情況和運營模式不同！
經營管理、運營管理模式做了之后，要通過這個流程實現一個調改計劃，到底怎么調？最大的坑是直接運行下去了。
七、調改重點涉及哪些內容？
下一步就是需求清單，這一段尤其需要的是由開發商幫企業干或者和開發商一塊干，下面每項都可以展開具體化的規劃設計。
組織架構：對應整個新的計劃，可能要對組織架構做相應調整，實際執行可以根據調改進度分步實施。
經營計劃：根據目標參數C，分解具體化到D，而D的指標就不是原來的那一套了。為了實現這些指標，分別具體要做哪些事----經營計劃。
商品計劃：根據定位與需求，參考自己既有的和同行的市調數據，全面分析評估后再借用品類管理技法而重新規劃或調整或優化商品結構與配置、價格策略、陳列標準、訂貨/倉儲/物流、加工、供商/基地等。
營銷計劃：顧客、會員購物旅程（從如何想到直到購物結束回到家的反應）的傳達、溝通、服務及其技術、工具、道具；環境/功能/氛圍/體驗的建造營造；會員服務計劃；APP、小程序、視頻號、直播、微信群、AI助理。
BPR&ERP：組織、業務的調整以及流程本身的優化，總體都需要BPR，進一步系統化、規范化、責任與目標明確以及PDCA&SMART，然后是全面嵌入ERP。現有的ERP存在的問題（孤島/指標/遲滯/不能“一步到位”/缺失……；因數字化而重建的體系問題……
硬件配置：本身就需要優化/完善的事項，因為數字化而需要添置的硬件。
門店調改：本身就需要調改的門店；因為數字化而需要全面調改。
培訓計劃：全員從頭到尾的培訓，從總結、盤點、市調開始，到系統開發、測試、試用、上線的全程培訓。不僅只是業務培訓，同時也要做思想、觀念、企業文化、管理模式和行為方式的培訓。
坑：歷史積累逐漸增加而形成，再改要花錢，將就也能用。
坑：調改計劃的做法可能不全是這樣做的，或者是主要環節沒有做到位。
（未完待續）
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